Nach einer Studie von agiplan, Fraunhofer und Zenit im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi – http://goo.gl/tF8XQB) steht der deutsche Mittelstand gar nicht so schlecht da, wenn man sich den Stand der Einführung von Industrie 4.0 anschaut. Was die Studie auch mitliefert, ist eine differenziertere Betrachtungsweise und die Möglichkeit, Industrie 4.0 als einen Prozess zu verstehen.

Wenn heute über Digitalisierungsthemen geschrieben und diskutiert wird, entsteht oft der Eindruck, dass es sich um eine (einzelne) Transformation handelt. Das würde heißen, ausgehend von einem Zustand A wird ein neuer Zustand B erreicht: ein Unternehmen setzt Industrie 4.0 ein oder nicht, du bist dabei und nutzt die Chancen oder nicht und bist morgen pleite… Es ist deshalb sinnvoll, Industrie 4.0 als einen Prozess in verschiedenen Schritten zu verstehen, um sich besser verorten zu können.

In der Studie werden fünf so genannte Funktionsbereiche definiert, die auf dem Weg zur Digitalisierung und Industrie 4.0 als Meilensteine definiert werden. Neben der zunehmenden Datenerfassung & –verarbeitung ist die Frage, ob Unternehmen bereits Assistenzsysteme zur Unterstützung und Konzentration auf Kernkompetenzen einsetzen oder sogar schon in eine Phase der Vernetzung & Integration eingetreten sind. In letzterem Fall wird die Sache schon deshalb interessant, weil dadurch Themen einer veränderten Wertschöpfung auf die Tagesordnung kommen.

Die eigentliche Kür folgt dann aber in den Phasen 4 und 5: Dezentralisierung & Serviceorientierung sowie Selbstorganisation & Autonomie. In diesen Phasen sowie bei der Veränderung von Wertschöpfungsketten wird den Mittelständlern sicherlich am meisten abverlangt, denn hier muss es zu einem Paradigmenwechsel kommen. Nicht mehr „unser Standort, unser Unternehmen, das Management und unsere Produkte“, sondern „unser Kunde, Smart Services, intelligente vernetzte Wertschöpfung sowie Verantwortung in den Teams und bei den Mitarbeitern“ sind gefragt – in Teilen nichts Neues, denn kundenorientierte Prozessorganisationen werden bereits seit den 1980er Jahren eingeführt.

Das eigentlich Neue ist aber die exponentiell zunehmende Komplexität durch immer neue Begeisterungsanforderungen auf der Kundenseite, durch Quantensprünge in der Technologie und durch dramatische Marktveränderungen, weil Eintrittsbarrieren sinken oder Substitute entstehen. Um sich diesen Anforderungen zu stellen, müssen Unternehmen deshalb schon in einer frühen Phase der Digitalisierung auf organisatorische Veränderungen hinwirken. Hierarchisches Silo-Denken muss schnellstens einer Kunden- und Serviceorientierung weichen. Darüber hinaus ist es wichtig, die operative Organisation mit dem Projektmanagement zu verzahnen und dabei agile Strukturen zu schaffen, die flexibel auf neue Anforderungen reagieren können.

In seinem Buch „Der Weg zu den Besten“ beschreibt Jim Collins – übrigens unabhängig von aktuellen Digitalisierungsthemen – wie aus guten sehr gute Unternehmen entstehen. Dabei hat er fünf Jahre mit 21 Mitarbeitern geforscht und interessanterweise Erfolgsfaktoren wie Führungsqualitäten, Team-Bildung oder die Unternehmenskultur identifiziert. Technologie spielte zwar eine Rolle, war aber nicht „…der primäre ursprüngliche Grund für Aufstieg oder Niedergang.“ Collins und sein Team stellten bei den Hidden Champions fest, dass zuerst immer die Frage nach dem „wer“ und nicht nach dem „was“ gestellt wurde. Bevor man sich wichtigen Strategiethemen und Veränderungen zuwandte, etablierten die Marktführer die richtigen Teams – und trennten sich von den falschen Leuten.

Industrie 4.0 respektive Digitalisierung ist deshalb in vielen Unternehmen zunächst ein (Re-) Organisationsthema

Ihr Horst Tisson