Wenn Komplexität und Dynamik weiter exponentiell steigen, dann müssen sich Unternehmen sowohl organisatorisch als auch bezüglich der eingesetzten Werkzeuge neu aufstellen. Schwerfällige Strukturen, in denen die Entscheidungen den massiven Veränderungen hinterherlaufen, sind deshalb out.

Im letzten Blog vor einer Woche wurde bereits darauf hingewiesen, dass die Datenverfügbarkeit zeitnah gewährleistet sein muss und sich die Planungszeiträume stark verkürzen. Vor diesem Hintergrund stellt sich aber die Frage, warum immer noch die meisten Unternehmen in langfristigen Plänen denken. Besonders die traditionelle Budgetierung sticht ins Auge, wenn Firmen bereits im Herbst mit den Jahresplanungen für das kommende Geschäftsjahr beginnen und im Januar stolz das neue Budget verabschieden. Das wirft – abgesehen davon dass die Belastung mental groß ist – die Frage nach den Kosten und dem Nutzen auf.

Ein möglicher Ansatz sich der aktuellen Situation zu stellen ist das Beyond Budgeting. Dies ist auch schon deshalb nicht uninteressant, weil damit organisatorische Aspekte berührt werden, die Ihre Anknüpfungspunkte bei agilen Organisationsmethoden und einer verbesserten Flexibilisierung finden – Themen also die momentan auch intensiv im Zusammenhang mit Industrie 4.0 und Digitalisierung diskutiert werden.

Was ist Beyond Budgeting?

Das Beyond Budgeting verzichtet auf Budgets und zielt darauf ab, die traditionelle Budgetierung durch ein flexibles und dezentrale Initiative förderndes Managementmodell zu ersetzen.

Dieses Modell besteht aus zwölf Prinzipien: sechs Prinzipien, die die Unternehmenskultur und den organisatorischen Rahmen betreffen, und sechs weiteren Prinzipien, die sich auf den Planungs- und Steuerungsprozess selbst beziehen.

Im Einzelnen sind mit Bezug auf den Planungs- und Steuerungsprozess folgende sechs Prinzipien zu nennen:

  1. Relativ zum internen oder externen Wettbewerb formulierte Ziele sollen selbstadjustierend sein und leistungssteigernd wirken.
  2. Früherkennung und rollierende Forecasts sollen ständige Anpassungen von Strategie- und Investitionsentscheidungen an veränderte Umweltbedingungen ermöglichen.
  3. Ein rollierender Strategieentwicklungs- und -durchsetzungsprozess soll die strategiegerechte Koordination der Unternehmensaktivitäten fördern. Als Instrument wird hier v.a. die Balanced Scorecard propagiert.
  4. Eine flexible Ressourcenallokation soll durch die Vorgabe eines Kalkulationszinsfußes durch die Zentrale und autonome dezentrale Entscheidungen über die Investitionsprojekte erreicht werden.
  5. Dezentrale Einheiten sollen sich grundsätzlich selbst kontrollieren. Die Zentrale greift subsidiär nur dann ein, wenn die dezentralen Manager ein Problem nicht lösen können oder um Hilfe durch das Topmanagement bitten (Management by Exception).
  6. Eine relative, teambasierte Vergütung, die den Erfolg der Geschäftseinheit mit anderen Einheiten vergleicht, soll Teamwork und Zusammenarbeit fördern.

Auf die Unternehmenskultur und den organisatorischen Rahmen beziehen sich die verbleibenden sechs Prinzipien:

  1. Führung durch geteilte Werte und klare Führungsrichtlinien soll schnelle, dezentrale Entscheidungen innerhalb festgelegter Grenzen ermöglichen.
  2. Autonome Profitcenter sollen mehr Unternehmertum im Unternehmen schaffen.
  3. Interne Märkte zur Koordination der Profitcenter sollen Koordination durch Pläne ersetzen und schnellere Reaktionen ermöglichen.
  4. Überall und unmittelbar (Real Time) verfügbare Informationen sollen zu größtmöglicher Transparenz und verteilter Kontrolle führen.
  5. Handlungsfreiräume und dezentrale Ergebnisverantwortung sollen Leistung dezentraler Akteure ermöglichen und erzwingen.
  6. Ein Coach & Support-Führungsstil soll die Manager dabei unterstützen.

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Ihr Horst Tisson