Industrie 4.0 und Digitalisierung, Cyber Physical Systems und Internet der Dinge, Vernetzung und Systemerweiterung – kurzum, die Komplexität schreitet voran und mit ihr die Anforderung, Managemententscheidungen wieder handhabbar zu machen respektive deren Handhabbarkeit auch in der Zukunft sicherzustellen. Diese Forderung setzt an verschiedenen Stellen an. Für gute unternehmerische Entscheidungen werden aktuelle Daten und Prognosen benötigt. Ebenso brauchen wir die richtigen Werkzeuge, mit denen wir sowohl die Entscheidungsgrundlagen schaffen als auch den darauf folgenden Umsetzungsprozess gestalten.

Die Digitalisierung an sich ist nichts Neues. Bereits in den Phasen der zweiten und dritten Industriellen Revolution wurde digitalisiert und automatisiert. Aber unsere Wertschöpfung ändert sich dramatisch. Wenn Unternehmen vorher unterschiedlichste Kompetenzen auf sich vereinten, müssen viele sich jetzt spezialisieren, den Leistungserstellungsprozess segmentieren und mit anderen Spezialisten kooperieren. Wir müssen also teilen und flexibilisieren. Neu ist die Vernetzung von allem, was digitalisierbar, planbar und steuerbar ist. Jedes Produkt, jede Baugruppe und jedes Teil können heute mit „RFID“ (radio-frequency identification) ausgestattet werden und somit eine eigene Intelligenz erhalten. Neu ist die Dynamik der Veränderungen und neu sind die exponentiell steigenden Kundenanforderungen. Kunden erwarten statt „Produkt + Service“ immer mehr „Smart Service + Produkt“. Und plötzlich treten auch neue Marktteilnehmer auf, die durch Schaffung von Plattformen grundlegend andere Marktregeln aufstellen. Wir haben es also mit neuen sich ständig ändernden Geschäftsmodellen zu tun. Das können für uns enorme Chancen aber auch Gefahren sein, mit denen wir uns intensiv auseinandersetzen müssen.

Es vergeht kein Tag, an dem nicht über die vierte Industrielle Revolution berichtet wird. Interessant ist vor diesem Hintergrund, wie wir uns verhalten und wie wir mit dem Thema „Industrie 4.0“ umgehen: wir laufen wie die Lemminge der Automatisierung hinterher!

Wenn wir unsere Unternehmen (auch nichts Neues) in die Segmente Leistungsbezug, -erstellung und Leistungsbereitstellung unterteilen, dann lässt sich eine starke Konzentration der Veranstaltungen, Aktivitäten und Diskussionen im „mittleren Teil“, also der Leistungserstellung, beobachten. Das ist stark eingeschränkt und nicht anders erwartet. Das lässt auf starke Verunsicherung, vielleicht sogar Angst schließen. Wie schreibt Matthias Kolbusa in seinem letzten Fokus-Thema: „Schließlich sind unsere Vorfahren diejenigen gewesen, die hinter jedem Busch einen Tiger vermuteten und schneller auf dem Baum waren als alle anderen. Angst ist eine unserer Primäremotionen, sie ist omnipräsent.“ Wenn sich alles um uns dreht, wenn wir es mit Veränderungen zu tun haben, deren Auswirkungen wir nur sehr schwer abschätzen können und wenn uns die richtigen Werkzeuge für gute Entscheidungen fehlen, dann halten wir an dem fest, was wir gut können, was wir beherrschen – auch wenn es nicht immer richtig ist. Wir sind ein Land der Dichter und Denker, ein Land der Ingenieure, ein Land der perfekten Organisation und Fertigung. Das beherrschen wir und darauf stürzen wir uns.

Wir müssen uns insbesondere aber mit unseren Märkten und den Kunden beschäftigen. Jeder Service und jedes Produkt müssen vom Kunden aus gedacht und dann intern effizient erzeugt werden. Alles was wir unternehmen, muss sich also an den bewusst vorhandenen oder zu weckenden Bedürfnissen des Kunden orientieren. Andernfalls beschäftigen wir uns mit uns selbst und werden an unserer Perfektion ersticken.

Die Herausforderung dabei ist es, sich auf die Komplexität einzulassen und die Unsicherheit zu managen. Wir müssen exakt herausfinden, was der Markt und die Kunden wollen. Fatal ist es in dieser Situation, wenn Unternehmen damit beginnen sämtliche Produkte mit Sensorik auszustatten, Data Warehouses und Business Intelligence zu implementieren und dann diverse präemptive Services wie Predictive Maintenance oder Predictive Repair einführen. Das ist zwar auch alles Industrie 4.0, aber tendenziell eher panisch und wenig durchdacht. Kein Feuerwehrmann würde zuerst ins Feuer laufen und dann überlegen, was zu tun ist – noch weniger, wenn es lichterloh brennt. Wir müssen uns mit den Veränderungen der Märkte beschäftigen, denn von hier fließt das Geld.

Was wir brauchen, sind agilere Strukturen und mutigere Manager. Wir müssen Dinge ausprobieren. Wir dürfen nicht mit Hypothesen auf den Markt gehen, ohne diese vorab getestet zu haben. Industrie 4.0 und die Digitalisierung sind keine Zustände, sondern komplexe Prozesse. Wenn wir diesen Prozess mitgestalten wollen, dann müssen wir Sicherheit in unsere Entscheidungen bekommen. Die Zukunft vorhersehen heißt nichts anderes als: die Zukunft gestalten (Peter F. Drucker).

Doch wie können wir unsere Hypothesen testen?

Wir müssen weg von dem „Perfektionieren des Perfekten“ oder dem „Festhalten am Gewohnten“. Wir müssen Mut haben und Themen kreativ und Ergebnis-offen diskutieren. Wir müssen zu Arbeitsweisen wie dem Deming Cycle kommen, das heißt wir planen kleine Veränderungen („plan“), wir führen diese ein („do“), wir prüfen die Ergebnisse („check“) und agieren auf dieser Grundlage weiter („act“). Wir testen also unsere Hypothesen und kommen schrittweise zu belastbaren Erkenntnissen. Wir kaufen nicht BI oder Industrie 4.0 ein, so wie es an einige Beratungsunternehmen herangetragen wird. Das gibt es nicht im Paket! Wir begeben uns auf die Reise, auf den Prozess, und gestalten Industrie 4.0 aktiv mit. Wir lassen nicht das Silicon Valley unsere Zukunft bauen, das können wir Dichter und Denker, das können unsere Ingenieure viel besser!

Ihr Horst Tisson