Digitalisierung ist – wie ich es bereits in anderen Beiträgen erwähnt hatte – nichts grundsätzlich Neues. Wir haben schon im vergangenen Jahrhundert automatisiert und die Informationstechnologie genutzt. Der Unterschied zu „damals“ ist nur, dass heute nahezu alles digitalisiert und verknüpft werden kann, die Grenzen zwischen Business, Technik, intern und extern oder auch Unternehmen und Privatem verschwimmen und die Geschwindigkeit der digitalen Veränderung exponentiell steigt. Neu sind die technologischen Entwicklungen und die unaufhaltsam wachsenden Datenmengen, mit denen Manager zukünftig immer mehr zu tun haben werden. Wir befinden uns auf der linken Spur der Autobahn im Überhol-Modus, übertreten in vielen Fällen bereits den Grünstreifen und geraten in den Gegenverkehr: das führt zu Disruption.

Nur wer in dieser Situation einen kühlen Kopf bewahrt, wird zukünftig zu den Gewinnern gehören. Hier kommt wieder mein bekannter Feuerwehrmann ins Spiel, der erst analysiert und sich dann ans Löschen macht. Wer gleich ins Feuer läuft betreibt Aktionismus, der in den meisten Fällen unangenehm endet. Auch Manager könnten sich dadurch auszeichnen, dass sie die Digitalisierung und die Wirkungszusammenhänge zunächst einmal etwas besser verstehen, bevor irgendwelche Automatisierungsinvestitionen weitestgehend ungeprüft durchgewunken werden. Häufig werden – und hier ist sicherlich auch der von mir weniger geliebte Begriff „Industrie 4.0“ schuld – die Prioritäten völlig falsch gesetzt. Es werden neue Maschinen, neue Schnittstellen und Prozesse eingeführt, ohne sich mit der Gesamtstrategie des Unternehmens ausreichend zu beschäftigen. Und es ist ein Irrglaube des Top-Managements (ich meine damit ganz konkret Vorstände und Geschäftsführungen), dass Spezialisten für das Digitalisierungsthema zuständig sind. Häufig hören wir: „das macht bei uns die IT!“

Digitalisierung ist Chefsache! Die Unternehmenslenker müssen sich mit der Unternehmensstrategie beschäftigen, bevor irgendetwas digitalisiert wird. Die Digitalisierung kommt noch früh genug, aber es geht im ersten Schritt vielmehr darum, die richtigen Dinge zu tun und die Falschen zu eliminieren, sich mit Kunden und Märkten auseinanderzusetzen und intern Komplexitäten zu reduzieren, Wirkungszusammenhänge im Unternehmen und in der Anbindung zu Partnern am Markt zu verstehen oder auch eigene Mitarbeiter viel mehr in Strategieprozesse einzubinden. Wenn sich alles immer schneller dreht und die Komplexität exponentiell steigt, dann ist die Stabilität des Unternehmens und seines Geschäftsmodells gefährdet. Die in der Betriebswirtschaftslehre gelernten Planungshorizonte „operativ – taktisch – strategisch“ sind überholt. Strategisch kann heute schon alles sein, was über einem Jahr liegt. Wer das versteht und sein Unternehmen vor diesem Hintergrund neu aufstellt, hat schon mal das erste Digitalisierungsprojekt angestoßen!

Ein weiteres wichtiges Digitalisierungsprojekt muss in vielen Unternehmen die Schaffung einer anderen Unternehmenskultur sein. Wir haben in den Unternehmen über Jahrzehnte lang an der Effizienzschraube gedreht. Organisationen unterliegen in vielen Fällen erheblichen Ausfallrisiken. In verschiedenen so genannten Frameworks wird deshalb auch immer wieder auf den Sicherheitsaspekt hingewiesen und es werden spezielle „Business Continuity“-Prozesse etabliert. Häufig verfahren Unternehmen nach der Maxime „bei uns gibt es keine Fehler“. Aber, beschäftigt man sich mit Digitalisierungsstrategien, dann muss man Interdisziplinarität, Kreativität und letztendlich auch Fehler zulassen. In großen Konzernen hat man dies erkannt und aufgrund der eigenen Schwerfälligkeit eigene „Innovation Labs“ geschaffen – oft in separaten rechtlichen Einheiten. Dort werden dann beispielsweise Methoden wie das Design Thinking angewendet und Formulierungen wie „ja, aber..“ oder „das haben wir schon immer so gemacht“ aus den Kreativprozessen verbannt: analog – das heißt das Denken in Analogien – verliert!

Verzweifeln Sie nicht am Tempo und der Komplexität des Digitalisierungsthemas. Nutzen Sie die phantastischen Möglichkeiten, mit völlig neuen Ansätzen richtig gute Geschäftsmodelle zu entwickeln. Auch Nokia hatte einmal viel Erfolg, als man die Produktion von Gummistiefeln eintauschte gegen die Herstellung und Vermarktung von Mobiltelefonen. Das war kreativ! Der Niedergang als Marktführer ist dann aber wiederum mit einer fahrlässigen Analogie-Haltung zu erklären: als Nummer 1 auf dem Handy-Markt hielt man am eigenen Betriebssystem fest und erkannte nicht den Trend zu grafischen Benutzeroberflächen. Jahrelanger Erfolg vernebelte den Blick nach vorn…

Herzliche Grüße,
Ihr Horst Tisson