Outsourcing und Cloud wurden in den letzten Jahren sehr konträr diskutiert. Es gab kaum einen Experten, der nicht die Besonderheiten der einen oder der anderen Lösung herunterbeten konnte. Diese Vorträge haben mich immer gestört, weil ich sie – zugegebenermaßen – nicht immer verstand und weil mir die Positionierung in der Diskussion oft zweckbestimmt erschien.

Grundsätzlich sollte festgehalten werden, dass es sich beim Outsourcing nicht um etwas grundlegend Neues handelt und schon gar nicht eine Erfindung der IT-Welt ist. Mit Outsourcing wird die Auslagerung von Leistungen an Dritte verstanden und damit wird das, was vorher selbst erbracht wurde, entweder von externen Partnern und Dienstleistern bezogen oder „interne“ Stellen (Konzerngesellschaft oder ausgegründete Gesellschaft) erbringen diese Leistungen. Bereits in den 1960er und 1970er Jahren wurde sich dieses Konstruktes bedient, als z. B. die Auto- oder die Textilindustrien Güter und Dienstleistungen von außen bezogen.

Was sind die wesentlichen Vorteile, wenn Unternehmen ihre Leistungserstellung verlagern? Im ersten Ansatz war es sicherlich die Idee der Unternehmen, das man mit Outsourcing Kosten senken konnte. Durch die Reduzierung der Fertigungstiefen konnten in erheblichem Maße beispielsweise Komplexitäts- und Leerkostenkosten abgebaut und die so genannten „economies of scale“ bei den neuen Partnern genutzt werden. So weit die Theorie, denn viele Outsourcing-Vorhaben scheiterten an der erwarteten Qualität, den Kosten und anderen Kriterien, die für ein nachhaltiges und erfolgreiches Geschäft wichtig sind. Wenn man sich heute die deutsche Autoindustrie anschaut, muss allerdings festgehalten werden, dass Outsourcing funktionieren kann. Denn es gibt kaum eine Industrie, in der bei einer Fertigungstiefe von circa 25% eine entsprechend gute Qualität erbracht wird.

Woran liegt es also, wenn in der einen Branche Outsourcing gut funktioniert und in einer anderen (modernen) Branche wie der IT immer noch große Unzufriedenheit herrscht? Es liegt sicherlich daran, dass viele den Dingen nicht wirtschaftlich auf den Grund gehen, dass sie sich von Begriffen jagen lassen und am Ende die Sprache der Jäger übernehmen. Oftmals endet das dann in einem Buzzword-Bingo, bei dem jeder etwas anderes unter bestimmten Begrifflichkeiten versteht. Vielfach hört man dann „wir werden jetzt mehr auf Cloud setzen und damit unsere Kosten flexibilisieren“ oder „unsere IT stellen wir gerade serviceorientiert auf, Infrastrukturen und Plattformen beziehen wir bereits als Service“. Wenn man dann genauer fragt, haben die Wenigsten eine wirkliche Idee von dem, was sie machen. Und sie sind oft unzufriedener als vorher – insbesondere das Business und der CFO!

Würde man also etwas genauer hinsehen, dann ließen sich bereits zwischen der Autoindustrie und der IT – allein schon bezogen auf den Markt – gravierende Unterschiede feststellen: die deutsche Autoindustrie ist ein Oligopol. Monopolistische und oligopolistische Marktstrukturen haben die Eigenschaft, dass Wenige Macht auf die anderen Marktteilnehmer ausüben. Wenn daraus folgend die Autoindustrie ihre Fertigungstiefen reduziert und Teilefertigungen an Externe vergibt, wird sie ihre Macht ausüben. Und wenn diese „Assemblierer“ zugleich Qualität sicherstellen müssen, werden Sie durch Standardisierung, Modularisierung und sichere Prozesse ihre Ziele erreichen. Sie werden auch darauf achten, dass sie ihre Kosten unter Anwendung der seit den 1980er Jahren durch Toyota bekannt gewordenen Lean-Management-Methoden (Pull-Strategie, Kanban, Just-in-Time usw.) möglichst variabel halten. Die größten Risiken liegen also beim Leistungserbringer bis hin zur Spezifität von Investitionsentscheidungen.

Im IT-Outsourcing ist es genau umgekehrt. Das Leistung beziehende Unternehmen und damit der Auftraggeber hat keine Macht. Auch der einzelne Outsourcing-Anbieter hat per se keine Macht, wenn nicht durch geschickte Marktanalyse und gutes Marketing das angeboten wird, was die Masse will oder vorgibt zu wollen. Damit wird der Anbieter von Infrastrukturen, Plattformen und zunehmend Applikationen zu einem bestimmenden Faktor – ausgehend von einer anderen Situation und auf anderem Weg als die Autoindustrie, aber faktisch gleich. Er repräsentiert die von der Masse geforderten oder selbst geschickt aufoktroyierten Standards, der Einzelne muss sich schließlich dem unterordnen. Damit ist auch klar, das einzelne Unternehmen muss sich in den meisten Fällen anpassen, wenn der Geschäftspartner nicht das kleine Systemhaus um die Ecke ist. Mit Cloud wird das noch extremer, denn hier wird noch mehr standardisiert.

Will ein Funktionsbereich seine Leistungen outsourcen, muss er handeln wie es jeder Unternehmer macht. Dabei sollten unbedingt drei Ziele verfolgt werden: Erfüllung des (Kunden-) Nutzens, Optimierung der Risiken und Optimierung des Ressourceneinsatzes. Will z. B. die IT die Komplexität abbauen und die Kosten senken, weil die Geschäftsleitung dies fordert, dann müssen dafür viele Voraussetzungen geschaffen werden. Zunächst müssen die unterschiedlichen Leistungen standardisiert und modularisiert werden, damit man sie vergleichen, bewerten und schließlich herauslösen kann. Das Unternehmen muss sich an den externen Standards orientieren (Inhalte und Prozesse), was heute immer noch viele nicht verstehen. An dieser Stelle ist Kreativität nicht gefragt und hier wird man sich auch nicht differenzieren können. Unter Umständen verändert sich die Risikosituation so, dass dafür ein angemessenes Risikomanagement aufgesetzt werden muss. Die Kunst liegt also in einer Risiko beherrschenden Konfiguration individueller Kundenservices (Nutzen) auf der Grundlage hochstandardisierter Einzelleistungen unter der Bedingung, Kosten zu senken beziehungsweise diese zu flexibilisieren.

Cloud Computing als eine spezielle Ausprägung des Outsourcing war in den letzten Jahren DIE Lösung zur Flexibilisierung von IT-Kosten, weil durch eine stärkere Serviceorientierung und die Schaffung von austauschbaren Modulen skalierte Leistungen eingekauft und wieder abgebaut werden konnten. Interessant ist jetzt das Modell von T-Systems, bei dem im Outsourcing-Modell die Vertragszeiten verkürzt werden sollen. Der Provider „…wirft das alte Outsourcing-Modell, bei dem Unternehmen über langfristige Verträge an ihre Provider gebunden sind, über Bord. Langjährige Vertragsbindungen sind damit passé – Kunden können jederzeit zu Monatsende ihren Vertrag kündigen.“* Das ist ein guter Ansatz, um die Fixkostenverschiebung (eigen-fremd mit langfristigen Verträgen) durch ein flexibleres Kostenmodell zu ersetzen. Aber auch hier wird es von der Standardisierung und Anpassungsgeschwindigkeit der beauftragenden Unternehmen abhängen, ob es ein Erfolgsmodell wird – unabhängig von in jedem Fall zu berücksichtigenden Remanenz-, Transition- und Transformations-Kosten sowie der damit verbundenen Risiken.

Eine weitere Interpretation überlasse ich gerne Ihnen und verbleibe mit herzlichen Grüßen

Ihr Horst Tisson

*) http://www.computerwelt.at/news/technologie-strategie/cloud-computing/detail/artikel/114892-modernes-outsourcing-modell/