Eine Frage wird uns immer wieder gestellt: „Was heißt eigentlich Digitalisierung?“ Unsere Antwort verblüfft die Gesprächspartner immer wieder, weil sie so einfach ist: Komplexität und Geschwindigkeit. Zugegeben, hier könnten auch Buzz-Words wie Technologie, Big Data, Künstliche Intelligenz oder Internet of Things bzw. totale Vernetzung erwähnt werden. Und damit dann auch strategische Aspekte für Unternehmen wie Markt und Kunde, Services und Disruption… Wir geben aber mittlerweile „unsere Antwort“, weil wir etwas viel Wichtigeres im Auge haben: das Unternehmen selbst und seine Fähigkeit, Digitalisierung zu betreiben.

Die Aufzählung eben genannter Modewörter ist meist eine pure Beschreibung des Umfeldes, mit dem Firmen umgehen müssen. Das war aber schon immer so. Auch bei früheren Industriellen Revolutionen veränderten sich Märkte disruptiv und Unternehmen mussten sich darauf einstellen, Chancen erkennen und diese zu erfolgreichen Geschäftsmodellen entwickeln. Mit der Digitalisierung allerdings erfolgen Veränderungen hochkomplex und in einer sich exponentiell entwickelnden Geschwindigkeit.

Der Begriff “Digitale Transformation” ist falsch

Ist es sinnvoll, wenn wir über Digitale Transformation sprechen (wobei schon der Begriff falsch ist, weil es sich um einen Transformationsprozess handelt),  an die zahlreichen Buzz-Words immer neue Begriffe anzuhängen? Schließlich geht es doch nicht darum, wer das meiste Fachchinesisch versteht, sondern wie ein Unternehmen mit dem permanenten Veränderungsprozess umgehen kann, um erfolgreich zu sein.

Vernetzte Geschäftsmodelle mit verschachtelten Service-Strukturen verursachen Komplexität. Und dem Management von Unternehmen muss bewusst sein: Es ist ein immerwährender, sich beschleunigender Prozess. Unternehmen müssen sich in strategischer Hinsicht deshalb fortlaufend mit Märkten, Kundenwünschen und neuen Services beschäftigen, aber vor allem ihre Organisationen entsprechend verändern.

In einer Studie von McKinsey (2017) wird darauf hingewiesen, dass sich Organisationen zukünftig für agile, flexible und kollaborative Prozesse und Strukturen befähigen müssen, ohne dabei den operativen Betrieb zu gefährden. Digitalisierung bedeutet deshalb in Theorie und Praxis einen Paradigmenwechsel: Von Planung zu Simulation, von starrer Hierarchie zu agiler Selbststeuerung, vom Produkt- zum Servicedenken usw.

Unternehmen müssen sich als Organisation grundlegend verändern.

Das fängt bei kulturellen Fragen an, ob beispielsweise der Chef eine offene Tür hat, Mitarbeiter aus den operativen Bereichen auch mit dem Management über Strategien und Lösungen reden (und umgekehrt) oder die Fehlerkultur stimmig ist. Führungskonzepte müssen sich ändern, denn nur Delegation und die Steuerung über „Leitplanken“ gewährleisten Agilität und Flexibilität. Wir reden also zunächst über den fundamentalen Aufbau in einem Unternehmen, bevor wir uns den Fragen zu Governance, Infrastruktur, Prozessen und Services widmen. Es ist mittlerweile selbstverständlich, dass sich die erwähnten Stufen einzig an den Wünschen und Erwartungen der Kunden orientieren.

Kürzlich ergab sich ein interessantes Gespräch mit den Vorständen einer Bank: Wir unterhielten uns über Digitalisierung und Geschäftsmodelle und auch die Bemühungen der Bank, sich den aktuellen Herausforderungen zu stellen. Abgesehen davon, dass die Banker voller Stolz von neuen Apps erzählten und dies mit Digitalisierung gleichsetzten, hatte ich den Eindruck, als würde man sich in dem Finanzinstitut ernsthaft mit Veränderungen beschäftigen. Das Gespräch verlief äußerst angenehm, wir verabschiedeten uns im Flur und anschließend vielen die doppelwandigen Türen der Vorstände wieder fest ins Schloss. Das erinnerte an frühere Zeiten, als das Management im obersten Stockwerk, geschützt vom Sekretariat für seine Mitarbeiter kaum erreichbar war. Vielleicht war es auch nur ein komisches Gefühl…

Wenn Sie mehr über die (digitale) Befähigung von Unternehmen zur Beherrschung komplexer Veränderungsprozesse erfahren möchten, nehmen Sie gern direkt mit uns Kontakt auf.

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